Семь смертных грехов в управлении бизнес-процессами

Перевод статьи Криса Тейлора, выполненный по заказу портала FineXpert.ru.

Комментарии Владимира Репина.

Вы считали, что управление бизнес-процессами – сравнительно безопасная сфера деятельности. Подумайте об этом еще раз! Держитесь подальше от семи смертных грехов в управлении бизнес-процессами, чтобы избежать вечного проклятья и необходимости просить прощения. Хочу добавить, что это мое личное представление, и приношу извинение всем, кто надеялся больше узнать о прелюбодеянии и чревоугодии!

1. Употребление слова «управление» всуе

Горе тому, кто использует понятие «управление», говоря об автоматизации.

Понятие «управление бизнес-процессами» неоднозначно воспринимается разными людьми. Достаточно рассмотреть отдельно слова «процесс» и «управление» – многие интерпретируют их по-своему, основываясь на личных интересах(1). Часто для BPM-разработчиков и практиков управление процессами означает их автоматизацию. Конечно, автоматизация важна, но это еще не управление. На мой взгляд, управление подразумевает эффективное руководство; каждый процесс должен рассматриваться как важный актив – нужно уметь им владеть, понимать его, правильно использовать и непрерывно совершенствовать.

Владимир Репин. Точное замечание! Но скорее не «часто», а практически всегда.

Конечная цель управления бизнес-процессами – повышение эффективности, которое может произойти благодаря автоматизации, но не всегда. В конце концов если вы посмотрите на процессы в своей компании, то убедитесь, что их подавляющее большинство осуществляется людьми, а не машинами – и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится.

Владимир Репин. Практика показывает, что только 6-8% всех операционных процессов компании целесообразно автоматизировать в BPMS. Автор статьи указывает на реальную ситуацию, в отличие от прогнозов «Гартнера» и т.п. «исследований», пророчащих BPM-автоматизации самое радужное будущее.

Мне не нравится, что многие инструменты управления бизнес-процессами, направленные на автоматизацию производства, предлагают слабые возможности управления в том смысле, как я его определил. В результате легко можно добиться автоматизации совсем не тех процессов, которые оптимальны, достаточно понятны, используются надлежащим образом и непрерывно совершенствуются.

(1) В более ранней статье What BPM Hat are you wearing? рассматриваются разные интересы четырех основных заинтересованных сторон в сфере управления бизнес-процессами: конечных потребителей, IT-специалистов, системных провайдеров и специалистов в области обеспечения соответствия нормативным требованиям и анализа рисков.

2.  Процессная работа в рамках функционального подразделения

Воистину во избежание функциональной разрозненности нужно работать над сквозными процессами

В действительности входы и выходы процессов находятся в совершенно разных точках организации, часто охватывая множество функциональных областей. Как следствие, существует риск того, что попытки совершенствования процессов будут направлены на деятельность узких функциональных групп. Что в итоге? Разные отделы компании регулируют только свою часть единого большого процесса.

Владимир Репин. Этот риск возникает, если процессы приравнивают к подразделениям («отдел закупок = процесс закупок» и т.п.), что некорректно. Это не означает, что нельзя определять и анализировать процессы в рамках структурных подразделений – можно, конечно. Далее, выделять в компании ТОЛЬКО сквозные процессы совершенно не обязательно. Если при взаимодействии функциональных подразделений проблем не возникает, то определять и оптимизировать сквозные процессы нецелесообразно. В этой ситуации можно ограничиться регламентаций процессов в рамках функциональных подразделений, да и то по мере практической необходимости и целесообразности. Другое дело, когда есть проблемы взаимодействия. Тогда определение и оптимизация сквозного процесса может дать эффект.

Из этой части трудно влиять на то, что происходит как на входе, так и на выходе процесса. Совершенствование потока сквозных процессов требует взаимодействия отделов на протяжении его пути. Неудавшаяся попытка достичь такого консенсуса может привести к снижению эффективности, поскольку налаживание процессов в одной функциональной группе может стать регрессивным шагом для другой.

Похожая проблема состоит в том, что постоянно возникают разные специализированные проекты, которые удваивают усилия по выявлению процессов, потому что компания не обладает основной базой процессных знаний. Хороший пример – типичный ERP- или CRM-проект. Команда консультантов – специалистов по интегрированным решениям создает блоки диаграмм Visio для временного пользования. Как только система запущена или завершено ее обновление, контент сохраняется в сетевых папках, к которым никогда больше не обращаются. Через пять лет происходит его обновление. Контент устаревает, и к нему относятся недоверчиво. Следующий разработчик программного обеспечения (обычно это другая компания) делает то же самое – создает контент, который не имеет остаточной стоимости или она очень мала.

Между тем инициируются разнообразные проекты, цель которых – понять и усовершенствовать процесс. Например, проекты по выявлению соответствия нормативным требованиям, оценке и повышению качества, управлению рисками, совместному оказанию услуг, аутсорсингу, бережливому производству, методологии «шесть сигм», слиянию/приобретению компаний и другие.

Как правило, лишь немногие из этих проектов основываются на едином источнике знаний о процессе. Только представьте, сколько двойной работы и убытков можно было избежать, если бы все эти проекты запускались с использованием единой базы данных – общего источника знаний, которые бы все воспринимали одинаково и считали самыми актуальными. Это могло бы не только ускорить развитие каждого проекта, но и создать новые способы и направления для:

●    соблюдения нормативов (FDA, EPA, SOx);

●    соответствия стандартам качества (ISO, TCF);

●    обучения персонала и поддержки выполнения задач;

●    управления эффективностью, при котором системы показателей связаны с соответствующими функциями и операциями процессов;

●    пути клиента;

●    соответствия классификаторам (модели управления цепочкой поставок (SCOR), общему классификатору процессов (PCF) Американского центра производительности и качества) и т.д.

Смещение направления усилий по управлению процессами от множественных функциональных групп к общему активу организации дает возможность значительно повысить эффективность и максимально выгодно использовать этот актив для любого рода бизнес-инициатив.

3.  Изобретение колеса заново

Обнаружив колесо, Иезекииль не стал заново изобретать его

Если первоначальные инициативы по управлению бизнес-процессами означают для васдеятельность с чистого листа, скорее всего вы заново изобретаете колесо. Во избежание этой проблемы были разработаны классификаторы процессов. С помощью общего классификатора процессов (PCF) Американского общества производительности и качества, сборника лучших практик в IT-управлении (ITIL) или модели управления цепочкой поставок (SCORModel) Совета по системе поставок процесс может быть классифицирован в соответствии с определенной иерархией. В результате он обогащается опытом, основанном на огромном количестве мнений и использовании его на практике во многих отраслях производства.

Стандартизированные структура и формулировки процессной работы обеспечивают следующие быстрые преимущества:

●    управление контентом – наподобие десятичной системы Дьюи;

●    бенчмаркинг и системы показателей;

●    возможность обойти индивидуальные особенности и политические мотивы («приносянеудобство каждому в равной степени»);

●    анализ работы и недочетов;

●    предотвращение дублирования.

Изучив этот список, вы поймете, что, не извлекая выгоду из перечисленных преимуществ, вы значительно замедлите развертывание и документирование процесса.

И дополнительный бонус: вероятно, в разных базах данных, существующих в вашей организации, остаются «обрывочные» сведения о процессах, и их целенаправленное объединение очень перспективно при отсутствии основного классификатора.

Владимир Репин. К сожалению, это красивый миф, что можно эффективно использовать какую-то там типовую классификацию процессов. Возможно, с ITIL ситуация не так плоха, но использовать общий классификатор APQC для оптимизации реальных бизнес-процессов компании практически не возможно. Впрочем, это не лишает его определенной ценности с точки зрения демонстрации метода структурирования процессов и некоторого бенчмаркинга (иногда его называют «маппингом процессов с моделью APQC»).

4.  Затруднение поиска информации

Ищите и вы легко найдете

Часто пользователей просят найти ключевую информацию по процессу, необходимую для выполнения работы, на вебсайтах, в интранете или структуре папок и каталогов. С одной стороны, если сотрудники находят гораздо больше информации, чем требуется на их позициях, вероятность того, что они вернуться к этой базе данных как источнику знаний или помощнику в работе становится меньше с каждой несостоявшейся попыткой. С другой стороны, если система основывается на должностных функциях, она предлагает каждому пользователю легкий персонализированный доступ к информации по процессу, соответствующей его роли в организации. Таким образом, база данных по процессу может стать полезной электронной системой поддержки для выполнения работы.

Персонализация означает нечто большее, чем логин и пароль к системе. Люди играют разные роли в своей организации. Одновременно я могу быть менеджером по найму персонала, действующим в рамках процесса, которым владеет отдел кадров, и рядовым сотрудником, обязанным должным образом выполнять инструкции по технике безопасности.

В качестве улучшенной альтернативы контекстно-зависимой помощи, предлагаемой большинством прикладных программ, база данных по процессу должна обеспечить мне легкий доступ к информации, необходимой для выполнения определенной задачи и соответствующей моей роли в организации. Отсутствие такой персонализации и возможностей эффективного поиска приводит к запутыванию информации и организационному беспорядку.

Владимир Репин. Довольно заумно раскрыт простой рецепт: «Создавайте базу знаний о деятельности компании на основе системы бизнес-процессов!».

5.  Неспособность поддерживать актуальность информации

Вы назначаете владельца, и он будет вам подотчетен

Для того чтобы информация была достоверной, у нее должен существовать владелец, который разрешает ее первоначальное использование и любые последующие изменения. Установление владельца процесса – ключ к уверенности в том, что люди, ответственные за его успех, обладают надлежащими полномочиями утверждать и изменять то, чем они владеют. Несмотря на очевидность утверждения, такая возможность часто отсутствует в приложениях для управления бизнес-процессами.

Установив владельца процесса, нужно предоставить сотрудникам систематический способ предлагать изменения, а владельцу – принимать или отклонять эти идеи. Без такой возможности будет очень трудно вовлечь персонал в процесс непрерывного совершенствования, и тенденция к анализу контента превратится в случайную и непоследовательную попытку.

Предоставление доступа к устаревшей информации быстро поставит под сомнение базу данных по процессу, заставив пользователей вернуться к старым способам выполнения работы.

Владимир Репин. Проблема даже не в средствах автоматизации «владения процессом». Проблема в самом способе управления процессом. Кого назначать «владельцем» сквозного процесса? Какие полномочия ему давать? Использовать матричную схему управления? Но она дорогая, и просто не нужна для обычной линейно-функциональной организации.

И рецептик староват, и конкретного способа его реализации автор статьи не предлагает…

6.  Затруднение восприятие информации

Да не путайте слова своих последователей с чужим мнением

Диаграммы процессов нуждаются в контексте для придания значения условным обозначениям и графическим объектам. Для того чтобы процесс был понятен конечным потребителям, он должен отображаться с помощью очевидных и простых знаков. Документы, формы, ссылки и другие виды информации, поддерживающие условные обозначения и графические объекты нотации, должны быть доступны во время изучения диаграммы. Более того, чтобы быть актуальной и достоверной, документация должна находиться в собственности и управлении владельца. Мой любимый пример, иллюстрирующий эту мысль, – «интервьюирование кандидата».

Рис. 1. Модель владения и выполнения

Рисунок демонстрирует, что деятельность владельца и исполнителя процесса часто отличается. Несмотря на это у обоих должно существовать единообразное и актуальное понимание утвержденного процесса. Во время этой деятельности информация часто нуждается в локализации (в соответствии с местными нормативами и практиками компании).

Еще один пример – процесс закупок, которым обычно владеет менеджер общей цепочки поставок на макроуровне, а выполняет кто-то еще в другом месте цепочки создания ценности с помощью источников снабжения. Для того чтобы эти различные функции были взаимосвязаны, нужно не только централизованно управлять процессом, но и обеспечивать его локализованной документацией, направленной на конкретного потребителя процесса.

Владимир Репин. Слегка затронут очень важный аспект – наглядность и понятность графических схем бизнес-процессов для конечных пользователей. Но автор ничего не говорит о том, как достигнуть оптимального сочетания информативности схемы при минимальном наборе графических элементов.

Что касается рисунка, то он прост до дебилизма. Такого рода рисунки (тем более «любимые примеры») несколько озадачивают – а на кого, собственно, рассчитана статья автора?

7.  Неспособность к внедрению новшеств

Кричите о своих достижениях в сфере управления бизнес-процессами так, чтобы было слышно на земле и на небе, и тогда BPM-система будет процветать.

Иногда лучшие системы, которые я встречал, носили названия, отражающие смысл их существования…“Способ 2”, “Первооткрыватель”, “Как мы работаем”. Эти названия не создают представление об экспертной системе, используемой маленькой группой специалистов в области процессного управления, – они отражают потребности всех сотрудников, задействованных в бизнесе. Вы можете найти названия с привлекательными логотипами на рекламных постерах, веб-сайтах и ковриках для мыши, что способствует их использованию всеми сотрудниками. Проводятся рекламные кампании и другие непрерывные действия, направленные на повышение узнаваемости и гарантирующие, что полученный в результате ресурс станет частью повседневных операций для всех сотрудников.

В конечном итоге для внедрения нового способа ведения бизнес-процессов нужно осуществить следующие действия:

●    обеспечить единый источник достоверной информации вместо множества, поддерживаемого разными функциональными группами;

●    использовать классификаторы для ускорения выявления и утверждения процесса;

●    облегчить поиск нужной информации каждому сотруднику;

●    поддерживать актуальность информации;

●    облегчить восприятие и понимание информации.

Все это может показаться серьезной проблемой для любой организации, претерпевающей изменения, но ведь все с чего-то начинали. Начните с болевой точки, свяжите проблемную зону с классификатором и используйте методологию, которая будет целесообразна для вашего рабочего пространства.

Владимир Репин. Опять о базе знаний компании на основе процессов и внутреннем маркетинге проекта ее создания.

В целом, моя оценка статьи – «3-». Название яркое. Но выбор «грехов» весьма надуманный, без какой-либо системы. Не такие они уж и «смертные»… Аргументы местами весьма поверхностные. Рецепты – слишком общие, не подкрепленные описанием методик внедрения. В целом, статья написана больше для саморекламы, чем для пользы читателей.

Предлагаю обсудить тему, что мешает эффективно управлять бизнес-процессами (хотя бы просто управлять…).

Источник: Портал FineXpert.ru